要做好企业的营销，要实现好的企业赢利。从管理层次看，要只认功劳，不认苦劳。

“没有功劳还有苦劳呢”前些天，一个兄弟找我诉苦。说的是他所在的公司的老板太不通人情。他从老板创业就跟着他，裁员的时候很快轮到了他。所以，他有些郁闷。

这非常容易理解，是人之常情。他在内心已经把老板当兄弟看了，但没有想到，老板就是老板，别指望能成什么兄弟。

我问他，业绩如何。他楞了好几秒钟。“什么业绩啊，就我这样，为他没日没夜的，还需要说业绩吗？”他向我罗列了他曾经多少个夜晚在办公室等老板一起下班，还有遇到劫匪的时候，差点就为老板挡刀子。

我有些为他感动。不太忍心再追问什么。

他最后告诉我，他销售业绩确实很一般。算一下，自己工资都没有赚到。花得钱倒是不少。

我猜想，相对来说，他的“功劳”大概是不如他的“苦劳”的。这大概也正是老板没有最后留住他的根本。

功劳比较难以界定，不同的企业不同的部门都有自己的一套说法。但通常说，营销部门来说，直接的销售收入和利润增长率是比较好理解的。人力资源来说，找到优秀的合适的人才，并留住不断为公司创造业绩的人才也是重要的。财务部门来看，好的财务分析以及对战略的导向性的预测是重要的。对生产和研发部门来说，革新或者创新的产品和技术也是重要的。

苦劳呢更难以界定。但凡和老板一起创业的人都觉得自己是有苦劳的，这非常容易理解。一般的职业经理人，如果脑子稍微够用点的，觉得自己为老板和公司贡献了一些细胞的，也会自然认为自己的苦劳不小。

站在董事会的角度，他们看功劳和苦劳的标准，就相对清晰些。谁为赢利直接贡献更多，谁的功劳就大。谁让企业的品牌更有价值，谁的功劳就大。这未必就是哪个部门的事情，但老板和股东心里的标准应该是非常明确的。

在管理的实践中，不仅仅是员工容易迷失，很多老板或者管理层也容易迷失。

有几个原因：

第一：感情感难过。中国的儒家思想强调的首要是仁爱。这说的是什么，就是要重感情，要仗义。你说别人在你危难的时候帮了你一把，你最后把人给甩了，这算啥呢。

第二：分不清楚。很多人到最后，没有搞清楚自己要的功劳和苦劳究竟是什么。这就自然难以区分谁谁谁了。

第三：管理层的本位主义。很多经理和主管都倾向培养自己人，就是功劳不怎样，也觉得用得合手。

第四：忠诚的曲解。认为有苦劳的就一定是忠诚的。

老板和管理层都是用这套在说服自己，员工自然就这么认为了。中国的那句老话就成了最好的理由，那就是“没有功劳还有苦劳呢”。

实际上，我认为，功劳很多时候就是苦劳，苦劳也很多时候就是功劳。这要看什么情况。业绩一流的销售经理，也通常需要付出更多的苦劳。而为公司操劳非常的行政经理，业绩也常常不可小看。

但如果一定要让你做个选择。且不说当前经济危机，就是一般的抉择，你大概也是要倾向业绩的，在人品没有典型差别的假定下。

中国的儒家和法家在管理实践中，渗透着也辨证着，给不同的管理者带来不同的选择。这也是功劳和苦劳总是很难抉择的根本。

不管多么严厉的老板，总有仁慈的一面，不管多么仁慈的高管，也有杀手的一面。从概率上看，功劳对管理层和老板的吸引，要比苦劳强。

我个人的倾向是，不要太对员工强调苦劳。让他们自己去选择自己的特点。但对营销团队来说，一定是只有功劳没有苦劳，这样才可能出现魔鬼和杀手级的业绩团队。

我突然想到了我听过的一个故事。一个非常重情义的老板，在公司转型的时候，依然赶走了一位跟了自己的20年的左右手，原因是这位仁兄的业绩能力并不能让其他股东信服。这位老板最后资助了这位老部下一大笔钱，让他开了另一个公司，做了自己感兴趣的事情。大家皆大欢喜。

这大概是需要智慧的。虽然情节非常简单。做起来，难得很。

如果希望自己的事业从一个跨越到另一个跨越，需要更多这样的智慧。

虽然很难。